王海涛、朱小佳、张遵生、张子炫、王兴友 /天津航天长征火箭制造有限公司
航天企业是我国国防科技工业的重要力量，一方面承担国家航天重大工程，负有支撑世界一流军队建设的使命，另一方面作为市场经营型企业，在国防科技工业不断扩大开放、军民协同战略持续推进的大背景下，需要积极参与市场竞争，不断追求企业效益。然而，随着军品行业的市场准入门槛不断降低，外部民品市场的竞争日趋白热化，航天企业面临较大的生产经营压力。因此，航天企业开始愈加重视降本增效、提质增效、减员增效等工作，对成本科目核算、经费要素构成、过程数据积累和转化等进行详细盘点、梳理和优化，以此提高管理的精细化水平。
工时定额作为企业进行科学管理的主要工具，在生产和经营两大环节中发挥着不可替代的作用，是航天企业重要的支撑业务。工时在生产环节与任务计划、工艺方法、质量控制等管理深度融合；
在经营环节为成本核算、价格构成、绩效分配等提供重要支撑。工时数据对人、机、料、法、环、测等反映生产状态的各类因素具有极强的敏感度，相互影响；
其产生、流转和应用贯穿于企业管理的方方面面，是企业实现高质量发展的宝贵资源。
通过管理创新，开展工时业务的标准化建设，优化和规范工时的制定、管理和应用等各环节，增强与航天企业模式特点和发展方向的匹配性，使工时工作更加科学合理，并以此为基础，理清各类管理指标信息，通过深入研究各项数据之间的内在相互关系，实现企业管理精细水平的有效提升。
工时定额作为航天企业一项重要的基础业务，主要用于支撑成本核算、产品价格、绩效分配等。新形势下，航天工业发展进入战略转型期，航天企业的管理方式更加先进、成熟，工时定额业务也在不断探索创新中迭代升级，支撑方向更加多元。其应用逐渐向生产效能测算、任务计划排产、生产和管理专项激励、车间现场人员和设备等资源的优化配置方向拓展，同时为研究企业盈亏状况、制定发展决策等提供数据支持，在这一过程中，工时业务得到快速发展。然而，随着航天企业承担的生产任务快速增加，质量和成本的管控要求愈加严格，企业生产经营压力与日剧增，企业对工时定额业务提出了更高的要求，工时定额在创新发展中也面临着新的问题和挑战。
1.工时制定方法的适用性有待进一步提高
航天企业各型号任务往往研制与生产并存，产品具有种类繁多、批量有限、加工过程复杂多变等特点。随着型号谱系逐渐丰富，产品的特点更加明显。因此，未来的航天产品会保持非标准化制造属性，为工时的制定带来较大难度，也难以形成固化的标准工时。当前，行业内并未建立起与航天产品特点相适应的专用工时定额方法，主要采用传统的工时测定法、类推比较法、经验估工法、统计分析法和定额标准资料法等，具体到某一产品时，由工时定额员根据现实条件自主选择某一种或综合几种方法，这种定额方式相对比较灵活，能够基本满足应用需要。但是，由于所选取方法的适用性不强也带来很大问题，一方面难以保证不同产品工时水平的均衡性，尤其是新产品的工时难以控制，无法按统一标准进行评估，合理性不足；
另一方面工时数据内在结构复杂多样，难以进行拆解和调整，为后续的数据维护带来障碍，导致工时的有效性持续降低；
与此同时，这种定额方式对工时定额员的能力和经验有比较高的要求和依赖，工时定额员需要在熟悉生产现场的同时，具备生产、工艺、质量及经营等方面较为深厚的知识和经验积累，企业往往会因为缺乏人才储备导致工时定额方法和工时数据的传承性不足。
2.工时管理体系的规划性有待进一步加强
当前，航天企业开展工时业务一般以工时的制定为起点，经汇总、统计和整理后，形成各种工时报表传递至其他业务部门进行应用。在这种单向流转的管理模式中，工时业务更多围绕工时的制定展开，而在工时管理环节往往投入的资源和力度不足，缺乏体系的规划性，制约工时效能的发挥。具体体现在：一是管理机构职能相互分割，缺乏信息集成和数据联动。在部分航天企业中支撑不同应用的工时由不同部门进行管理，由于缺乏统一指导，彼此之间信息共享和反馈机制比较薄弱，工时管理的协同效能发挥不充分。二是管理流程不够清晰明确，工时管理的可控性不足。随着工时应用的不断拓展，需要逐步建立不同的工时口径，但由于管理的成熟度并不相同，一致性和规范性较弱，导致部分管理流程不够清晰明确，无法对各口径工时数据进行有效控制。三是信息化水平较低，工时管理效率有待提升。由于航天企业的非标准化制造特点较为鲜明，任务的流转方向和信息的传递过程都比较复杂，动态调整比较频繁，如果工时管理的规划性不足，难以构建工时信息化管理的基础，制约工时管理效率的提升。
3.工时支撑应用的有效性有待进一步发挥
工时定额的最终目标是实现对企业经营管理各项应用的有力支撑，其价值通过应用环节得以充分体现。因此，工时业务的开展应以各领域的应用为牵引，将应用效果作为反馈和指导，形成工时业务的闭环管理，在不断优化中提高对应用的支撑力度。在传统的航天企业中，工时的大部分应用业务与工时定额业务分属不同的管理部门，无论在专业技术还是在组织机构上，工时业务与工时应用存在较大跨度。在业务衔接过程中，从工时主管部门所侧重的“定”工时和“管”工时到应用部门的“用”工时，多是单向的信息传递过程，二者缺乏有效和充分的互动，从而导致工时业务因缺乏应用牵引和指导，限制工时在应用环节的效能发挥。
针对工时业务存在的问题，结合航天企业生产经营特点，以提升企业经营管理精细水平为目标，开展“三位一体”的工时标准化建设工作，对工时的制定、管理和应用等环节进行梳理和优化，工时标准化建设结构如图1 所示。
图1 工时标准化建设结构图
1.工时制定的标准化
为满足工时应用的需要，在工时制定过程中首先应确保工时水平的均衡性。同时，为便于后续对工时数据进行维护和管理，需要工时具有清晰合理的内在结构，并在形式上相对统一。由于航天产品具有种类繁多、批量有限、加工复杂多变等特点，传统的工时测定法、类推比较法、经验估工法等工时定额方法难以满足需求，需要建立与各类航天产品特点相匹配的工时定额方法，形成各类产品的工时定额标准，对制定流程和要求进行优化，从而实现在工时制定环节的标准化。
航天产品按产品特点和加工过程进行划分，大体可分为零件产品、部段产品和总装产品3 类，因此工时制定的标准化主要围绕这三类产品展开。其中，零件产品的种类最多，但加工流程相对单一，加工周期也较短。采用基于产品特征和数学模型的工时定额方法进行工时制定，该方法具体为：首先根据加工过程的不同，将产品按型号、专业、种类等进行逐层划分，建立清晰的产品分类方式；
其次对各类典型产品按工序对加工过程进行分解，收集、整理各工序工时影响因素及影响权重；
最后通过各影响因素与工时之间的内在数学规律建立函数对应关系，形成以产品特征等工时影响因素为输入，以最终工时数据为输出的数学模型，进而制定出各类零件产品的工时定额标准。
部段产品受零件交付齐套、串并行流程交织、产品体量大、现场组织变化频繁等诸多因素影响，其生产周期较长，存在一定的不稳定性，不便于进行全过程跟产实测制定工时，但是由于其产品类别相对较少，加工技术较为一致，产品间可参照性较强，可以基于技术定额，建立各产品之间理论工时当量的比较关系，以强化管控每件产品的总工时为切入点，配合建立与加工技术相符的工时结构，将总工时层层细化至每道工序，并以每道工序执行的实际情况作为反馈，优化工时结构和工时数据，逐步对产品间各层级工时当量的比较关系进行完善，形成部段产品工时定额标准。
总装产品生产周期更长、串并行流程更为复杂，现场不可控因素更多。不同型号、不同发次产品都存在较大的差异，其工时总量难以提前把控，无法通过跟产实测、经验估工等传统定额方法制定产品工时，需采用基于工时占比的方式制定总装产品工时。首先，对总装过程中所涉及到的工时类别进行完善，通过现场调研、资料分析、沟通讨论等方式，建立丰富的、涵盖总装生产全过程的工时要素库；
其次，根据产品总装的实际情况制定各类别工时的合理占比，从现场人员分工和配合、技术状态变化及协调、工艺及质量控制要求等方面，分析不同型号、不同发次产品之间的差异，并组织各相关部门对各类别工时占比进行评估、修订和完善；
最后结合生产实际过程及工艺特点，建立层次清晰的总装产品工时结构，并将各类别工时及占比细分至各层级工时中，从而形成各型号不同发次产品的总装工时标准。
2.工时管理的标准化
工时管理环节的标准化主要聚焦于提升管理的规范性和效率，整体从搭建工时体系、完善管理制度以及应用信息技术3 个方面展开。
工时体系是工时管理的核心，一方面为工时在各领域的应用提供支撑，另一方面可通过体系建设实现对工时制定和维护方式的优化。在体系建设过程中，所涵盖的各种工时口径直接对应具体应用，如定额工时对应绩效分配，成本工时用于成本核算；
通过对各工时口径的外延范围和内涵结构进行梳理分析，结合应用实际，建立各工时口径之间清晰的逻辑关系，如实现不同工时口径的相互嵌套、交叉以及系数对应等，由此便可将原本需要对每一种口径进行制定和维护工作转变为对一套核心的工时数据进行制定和维护，其他口径工时利用逻辑关系进行衍生，从而大量减少基础性冗余工作，不断对工时体系涵盖的工时口径进行丰富和完善，使工时体系内在逻辑更加严密，工时体系结构更加科学合理。
管理制度是各项业务得以顺利、高效开展的重要保障，在开展工时制度的标准化建设过程中，除了明确各部门和岗位职责、规范工作流程、建立奖惩机制外，还要重点解决：一是将工时修订工作纳入管理制度中，实现对工时的程序化、常态化动态调整，从制度上解决传统航天企业长久以来一直存在的工时数据难以修订的问题；
二是管理制度中的各项流程要与工时体系中各工时口径建立对应关系，提高对工时体系管理工作的支撑保障力度；
三是同步开展制度的标准化建设与业务流程梳理工作，为后续开展信息化建设工作奠定管理基础。
应用信息技术实现工时管理的信息化既是工时管理的必然发展方向，也是提高工时管理效率的有效途径，同时还是工时管理标准化建设的重要组成部分。工时信息化建设要以流程的精细化为基础，将信息流转过程重新用计算机语言和思维进行解读和研究，依据现有条件和认识制定建设方案，并在实践推广中不断进行优化。其中流程的精细化是以前期开展业务流程和管理流程的标准化为前提，通过进一步深入梳理和分析得以实现，以此为基础形成清晰明确的信息系统需求方案。依据前期实践经验，在建设和推广过程中需要特别注意：一是总体设计，以管理对象覆盖范围的全面性为优先考虑，通过合理的分类方式，逐层细化管理，逐步推广应用，可以是逐类车间推广也可以是逐类任务推广，避免因前期考虑不全导致后续无法推动，最后不得不推倒重来；
二是注重与MES、ERP 系统、质控系统等其他现有信息平台进行相互关联和数据的有效集成，尽可能地发挥协同效应，利用和整合现有资源实现效果的最大化；
三是在推动过程中注意具体操作人员信息化意识和执行规范性的培养，可以通过开展宣传推广、教育培训等方式进行强化，要充分认识信息化建设是需要持续创新和改进的过程，伴随信息技术的迅猛发展，未来会不断有更加先进的方式和手段支撑信息化建设，需要勇于尝试和应用，不断提升工时管理效率。
3.工时应用的标准化
在航天企业经营管理方式不断进行变革的形势下，为提高工时对应用的支撑力度，充分发挥工时的应用效能，也为完善自身业务提供指导方向，需打通工时业务与其他应用业务之间的壁垒，建立双向互动通道，并从机制和接口2 个方面推进标准化工作，提高管理规范性的同时促进经营精细水平的提升。
机制方面主要包括对外的应用拓展机制及对内的应用反馈机制。在应用拓展机制中，拓展方向包括对原有支撑业务的纵向深入以及对尚无往来业务的横向扩充，在这一过程中需要充分发挥工时定额员的主观能动性开展业务延伸工作，具体形式包括调研交流、轮岗实习、教育培训等，并从制度层面对频次、方式、内容等进行约束；
应用反馈机制是指将工时的最终应用效果以某种形式传递至工时业务部门，此过程需要建立在双方业务人员对彼此工作流程、业务逻辑以及输出结果有比较深入了解的基础上，对反馈内容进行确认，具体形式可以是各类报告、报表以及指标数据等，工时业务人员收到反馈内容后开展一系列完善自身业务的工作，实现管理的闭环。
应用接口主要指由工时业务部门对外输出的用以支撑应用的各类工时信息的具体内容和形式。随着工时应用的不断拓展，对外输出的各类工时信息愈加繁杂，为了提高对外输出信息的有效性，避免应用部门在信息解读和应用过程中出现错误，可将应用接口纳入工时标准化建设范围内，由双方业务人员共同确认信息传递的具体时间、方式、介质以及格式等。对于有可能在后续应用过程中出现错误的部分信息，需对数据的时效性、逻辑结构等内容进行特别说明。相比于应用机制，应用接口相对简单，但需要在标准化建设过程中逐一进行固化。
在航天企业开展工时业务标准化建设过程中，应根据实际情况对工时的制定、管理和应用环节进行动态调整和相互协调，应以工时的管理为核心，以工时的制定为重点，以促进工时的应用为目标，合理有序分配资源，统筹推进工时标准化建设；
应辩证看待规范性与灵活性之间的对立统一关系，避免在标准化建设过程中过于僵化，促进企业经营精细水平的有效提升。▲